2017年7月，洛陽龍潭大峽谷景區因不能償還到期債務，景區所屬的洛陽萬山湖旅游有限公司被當地法院裁定受理進入破産程序;與洛陽萬山湖公司關聯的洛陽荊紫仙山旅游開發有限公司也于2017年11月宣告合幷破産，進入破産程序;同年公司創始人陳建林——一個旅游業界叱咤風雲的人物隕落了。“逝者已矣，生者如斯”。總結整個事件既是對死者的告慰，也是對生者的啓迪。
縱觀整個事件的始末，陳建林投資景區抓住了兩次機遇，也失去了兩次機會。
抓住的兩次機遇：一是旅游業大發展的機遇。從20世紀80年代開始，從國家到地方都重視旅游，旅游業進入了黃金髮展期，再加上一大批開發商、房地産、煤老闆紛紛轉投旅游業，投資旅游業成爲潮流，這是第一次機遇，陳建林抓住了。同時隨著大批資金的介入，旅游的利潤被稀釋，國有旅游公司、景區出現利潤下滑，經營出現困難，甚至出現資不抵債，人們普遍認爲這是由于機制不活，所以“國有”紛紛轉爲“民營”，認爲“民營”是救命稻草，也就出現了“第二次機遇”，陳建林也抓住了。
事實上，國有景區利潤下降，投入回報减少，不單單是一個體制問題，民營也不是萬能鑰匙，實際上是旅游市場開始成熟和旅游本質的開始回歸。經過20世紀80年代和90年代的盲目跟風，人們發現去看別人的“腦袋”和“脚後跟”都不是自己真正想要的旅游，人們開始關注旅游的性價比，一些靠一時名聲吸引人眼球的旅游景區或多或少出現了游客下降、利潤下降的趨勢，也出現了景區門票價格漲但收益不漲的現象。投資回收周期拖長、回收困難的局面開始顯現，但這種信號不會輕易被人們捕捉和接受，人們還會幻想下一個高潮的到來，在這種形勢下，逆向思維就會獲得成功，比如杭州西湖，免門票後它的社會價值才發揮到了極致。
之後，兩次新的機會又出現了：一次是景區重歸國有，放弃私有，國有能最大限度地發揮其社會價值;另一次是股份制改造，降低風險，提高風險抵禦能力。可惜的是，後兩次機會陳建林一次也沒抓住。前者陳建林本人不願意，改出來再改回去，一般人不能接受，何况大多數人認爲私有化是解决國有化“病”的良藥。第二次機會，陳建林也沒有選擇，股份制是降低風險、分擔責任最好的辦法，然而股份制改造需要很多條件和企業掌舵人很大的决心。其實股份制有兩個前提，一是把未來的利潤提前化，二是公司利潤分享化，這是一般股份制改造都要過的兩個坎。總之這兩個點上他都沒有突破，剩下的只能一個人硬扛，貸款貸不到就借款，借款借不到就高利貸，其實走到這一步，悲劇已成爲必然，最後導致公司破産、5A級旅游景區倒閉、債主圍門。
縱觀整個事件，有很多問題值得我們思考。一個5A級旅游景區倒閉固然有經營者沒有把握時機、不善經營的問題，也有貸款政策不到位、中小企業生存環境堪憂等問題，當然也有國家旅游産業政策不到位、對旅游發展趨勢判斷不準確等問題。
首先，經營者本身的問題。景區經營者過分自信，景區出現超常規發展。1998至2005年，陳建林擔任新安縣副縣長，有三年時間分管旅游，這個時期正是旅游圈地的好時光。2005年8月，已到退居二綫年齡的陳建林决定辭去公職搞旅游開發。此後，陳建林接手龍潭大峽谷的運營公司洛陽萬山湖旅游公司，擔任董事長。2013年龍潭大峽谷獲批5A級旅游景區。2013年10月，陳建林開始開發與龍潭大峽谷同屬黛眉山的荊紫仙山景區，公司出現了超常規的規模擴張。
其次，不善合作，沒有合理規避風險。洛陽龍潭大峽景區沒有其他“股東”。萬山湖公司的大股東爲陳建林，持股66.41%，第二大股東爲荊紫仙山公司，持股25%，不過荊紫仙山持股99%的大股東則爲陳建林的女兒，顯然陳建林旗下的龍潭大峽谷和荊紫仙山兩個景區公司均爲家族企業。陳建林與女兒實繳出資達到了兩億元，這是很大一筆投入，也埋下一個巨型炸彈。可惜從2005年開始“開發景區十年來，陳建林幾乎沒有從國家銀行貸到款。”
再次，是對旅游行業本身認識不清，對旅游業發展的趨勢把握不准。一是對旅游的脆弱性認識不清。目前有些學者認爲旅游需求是剛性需求，這是十分可怕的。其實旅游是人們的高級消費，也是飯後茶餘的消費，沒有這筆消費也不會影響人的生存和生命，把旅游需求確定爲剛性需求是危險的。不能說陳建林沒有受到這種觀念的影響。二是旅游産品有生命周期。旅游産品是一種産品，是産品就有生命周期，幷非一旦獲批了5A就會永遠是搖錢樹。三是中國游客正在走向成熟。游客的欣賞水平、維權意識都在提高，游客開始關注性價比、獲得感，不再盲目攀比，不再追趕潮流。四是文化與旅游需要磨合。文化與旅游的融合需要三個環節，首先是要把文化變成旅游産品;其次是在旅游消費中能展現出文化;再次還要有願意爲文化旅游買單的人。
總之，旅游大投入的時代過去了，旅游進入了全新的理性發展時期，旅游不是唐僧肉，人們開始追求性價比、獲得感。旅游投入不單純爲了賺錢，投資旅游玩的是一種情懷和格調。
